專案心理學課程心得分享

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為什麼想學這門課？

很簡單，因為專案推進不順哈哈哈哈哈哈

喂！正經點，具體來說，從 PCAF 碳盤查系統化的案子 結束不久後，又開始做整個事業處的資料庫移轉專案。一個比我資深 10 年以上的資料庫 XD

做 PCAF 案子，就是照著範疇、任務做執行面的事情，前面的專案目標、限制、利害關係人角力的那些心酸（？）事，我也是專案快結案的時候，才有機會聽到前輩話說從頭，說當時案子要開案有多麽不容易！？

恩，直到擔任資料庫移轉專案的核心成員，從專案生命週期的最一開始跟著老闆做，才知道要能順利開案，有時還真沒那麼簡單；就算開案了，也不保證之後能順風順水，何況每個案子的先天條件不一樣，有些金包銀，高層關愛眼神不時襲來，稍有落後，就算被叫去拉正，加錢加人調時程也會保你成功。

『目前』體感若遇到這種案子雖然做起來辛苦，但是終究會有戰功。

再回到每個案子先天條件不一樣的現實，有些專案先天條件普通（甚至不足），最怕的是後天又失調，加上不得不承認，在職涯的前期，做什麼專案有時並不是個人完全能選的，那如果參與幾個案子最後都不了了之，別人問到自己過去做了什麼，連自己也答不太上來，難免也覺得可惜。

那作為專案核心成員（甚至想像自己是 PM）又有什麼可以為自己、專案團隊多做的呢？

從經營的角度思考專案管理重心

回想起在 A101 專案管理一日特訓班 的學習經驗，讓我系統化地接觸到專案管理的概念，重點是幫專案寫出一套完整的『人事時地物錢』的劇本，掌握專案的全貌，以利未來可以運籌帷幄，有效因應變動，才不會專案有問題，自己卻是最後一個知道，搞得每天都在救火！？

也因此，有陣子專案卡卡的時候，我以為能夠用排程軟體（像是 MSProject），做出一份完善的排程（Scheduling），可以大幅讓專案的全貌『可視化』，有效減少專案的未知、混亂程度，還有內心的焦慮，並進而知道現在的專案管理、議題重心要放哪裡。

不過，我慢慢地發現這樣想是『對也不對』，畢竟這個資料庫投入的資源，撇開機房硬體設備，從人力、機具、物料的角度，也就只有人力資源。畢竟做資料庫移轉不用大興土木，不用吊車機具，不用建築工班。

如果多退幾步，用『經營』的角度來看，一個專案要能順利，就像是經營一個事業，重點大概就是人、流程、工具。

很可能現階段，無需把焦點放在工具的先進與否（Excel v.s. MSProject），而是應該要把管理重心放在跟這個專案唯一投入資源有關的事情上，也就是如何影響人，如何影響流程。

再回到每個案子先天條件不一樣的現實，先天條件普通的前提下，最怕的是後天又失調。有時專案核心成員（或者多數的小 PM）在人、流程、工具這三個面向，能影響的可能也就只有前兩者。

搞好人和流程，應該是可以有效避免『後天失調』的囧境 XD

不過要怎麼影響人，說真的我也沒有一個系統化的做法，輾轉在一場講座中跟 A101 專案管理一日特訓班 的講師 Bryan，請教目前專案上的困擾，他推薦了我這門『專案心理學』的課，討論如何將『心理學』的概念、研究成果，應用到專案管理的工作中，把管理工作做得更好，促進與眾多利害關係人的美妙合作。

連結過往的學習經歷

把心理學的概念應用在專案管理的工作中？聽起來就很有意思。

回想起以前的學習經歷，有緣修了實驗經濟學的課，才更理解原來人是有限理性的。讀了一些 paper、還有像是 Nudge 這類的科普書，甚至當兵時候，也把 Think fast and slow 給翻完了，知道這些知識不僅可以影響他人，其實也可以幫到自己許多忙。

卻也可惜只停留在『知道』的階段，沒能夠達到『派上用場』的地步，距離可以『善用』的境界，自知是不只好幾步之遙。

就抱持著怎麼樣可以把心理學的概念應用在工作的好奇心，還有想『解決問題、促進合作』的心態，開始了這趟學習旅程！

這堂課在講什麼？

這堂課林林總總，總共介紹了超過 20 個心理學的概念，重點是講師 Bryan 會分享他從前在紐約、臺灣擔任顧問、專案經理的各種小故事，以及他如何透過這些心理學的小技巧來處理眼前的疑難雜症，在每一個章節的最後，也都會提供幾個可立即執行的建議。

走完一輪音頻，配著順手做的筆記，就像是幫自己備著一本心理學導向的專案管理錦囊妙計，甚至如果把筆記放入像是 Notebook LLM 等 AI 服務，還可以透過對話，刺激自己用不同的視角，綜合去思考眼前的難題。

最重要的是能意識到『如果是 Bryan，他可能會怎麼做？』，當有這樣意識，配上手邊的筆記，至少可以知道怎麼嘗試解決，內心就不會太茫然，或者一昧覺得努力是一切、多溝通就會有效果。

我個人大致把這堂課將心理學概念應用在專案管理的諸多場景，稍微再分類成幾個面向：

• 做計劃的眉眉角角

• 時程的眉眉角角

• 溝通（或尋求協助）的眉眉角角

• 激勵（他人或自己）的眉眉角角

• 提高（團隊自主性）的眉眉角角

• 應對客戶的眉眉角角

連結面試的經驗

剛好有緣去面試財務導向數位轉型的系統導入顧問，原本以為他們可能會問我許多領域知識，但是整場面試下來，都圍繞在做專案的經驗，面對混亂、模糊的狀況，甚至是客戶天馬行空的需求，打算怎麼應對？

縱使自覺面試當下表達得很普通，但是我發現回答的脈絡，都跟這堂課講的內容有關。換言之，嘗試把這些概念、知識應用到工作上的過程，縱使不見得能夠一步到位，效果也非立竿見影，卻也留下某種類型的足跡。

想說就藉由當時聊到的問題，連結到這堂課特別有收穫的部分，並作為心得分享。但我不會預設當時的回答是很棒的，甚至可以視為是標準答案。畢竟我也還在咀嚼思考，時過境遷，未來或許會有新的想法，到時候可能就再寫另外一篇文章了。

以下的問題大概是把當時的面試問題，稍微去識別化，同時思考的立場多是站在個人比較有經驗的 Business Analyst（業務知識與系統開發之間的橋樑），或者是支援專案管理工作的專案核心成員（說是小 PM 也行）。

若有更好的做法，也請不吝指教＝）

情境一、你如何做需求訪談會議？

這題真是個大哉問！但不否認的是前期需求訪談會議做得好，專案上天堂，做不好就住套房。

個人的經驗，需求訪談太熱或太冷都不好。

太熱是指需求方很積極，洋洋灑灑就說了 20 個需求，其中不乏天馬行空的期待；太冷是需求方沒想法，不太知道自己要什麼，甚至還說出了『你決定』，這種個人認為走到最後，需求方都會說這不是他要的。

延續上述分類，我把它視為做計劃＋溝通（或尋求協助）的眉眉角角。

嘗試用課堂上教的『意象模擬』，引導需求方想一次『專案結案的那一天，那美好的場景大概是如何？』，具體可以是：

• 踏實地規劃會議議程：像是 5 W 1 H（Why, Who, Where, When, Which, How），並且事前提供議程，也邀請對方至少會議前半天，可以也提出他想討論的議題。

• 善用視覺化工具（像是 Visio 流程圖）：有時人很特別，你隨便問他，他就不著邊際回你。但是若給他看目前的資料流現況、業務概況的視覺化。他的想法就會對標到那個視覺化的『平面』上，就不會『太立體、太不著邊際』。

  • 然後發現如果對方一直針對視覺化中的某一塊去分享，去講到他有哪些痛點，過去發生什麼事，那就會知道那一塊，八九不離十是重點需求。

以上是避免需求會議太冷的可能做法。

如果發現需求會議太熱，需求爆棚，則可以嘗試用課堂上教的『白紙黑字錨定』去控制。

需求確實是衣食父母，不過資源也終究有限，如果真的有一個天馬行空的大需求，而且需求方很想要，但是可能對專案發展弊大於利…

最起碼議程和需求清單，除了妥善管理，給需求方看的版本，就不宜大剌剌地列上去；會議上沒談到，就先不必主動提出，就算真的風向擋不住，會議記錄也要格外小心，最好別寫進去，或最多點到為止。

從頭到尾，儘量只停留在『密切地』『口頭』討論，並且確保需求方了解我們這邊的擔憂，直到達成相關共識或有主管拍板，才寫入相關的專案文件中。

以上是需求會議太熱，謹慎文件化的可能做法。

情境二、IT 要你去跟需求方說這個需求沒辦法，怎麼辦？

這題真內傷，也不得不面對。

延續上述分類，我把這題歸類在溝通（或尋求協助）的眉眉角角。

嘗試用課堂上聊到的『薩提爾冰山模式』裡面的『好奇心』當作溝通的起點，帶著好奇去多了解，他說的沒辦法，配合專案金三角的概念，是指：

• 範疇沒辦法？

• 時程沒辦法？

• 成本沒辦法？

• 品質沒辦法？

同時跟 IT 討論完，看議題的大小，適度地反應給自己的老闆，同時如果對方跟我有交情，也請 IT 跟他的主管提一下這件事，讓兩位大 PM 去商討，再確認要怎麼給需求方一個合理的回應。

個人認為這樣的好處，是避免跟 IT 站在對立面，帶著好奇心，請對方多分享遇到的困難或顧慮，讓對方覺得我是他面對困難的『盟友』，而非強迫他接受的『敵人』。

俗話說，遇到困難，面對並說出來，別悶在心裡，其實就已經解決一半了，很可能他說的『沒辦法』，從專案金三角的構面來看，專案都有轉圜的空間，甚至只是彈指之間的調整。

情境三、你如何建立專案議題回報制度？

這題也是個不容易的大哉問 XD

『目前』我覺得基本原則是要營造一個專案成員稍遇風吹草動，就願意主動提出疑問或議題的環境。

簡單來說是要經營一個透明且互信的團隊文化。

專案推進過程，總有許多大大小小的好壞消息。捷報，大家都想聽、愛聽，甚至有些老江湖之所以被視作老江湖，也是因為他們很懂得報告好壞消息的方式、頻率、時機。

關於壞消息，肯定是棘手的，畢竟沒有人喜歡聽壞消息，負責報告的人也很清楚，老是負責報告壞消息，難免擔心以後都被他人聯想成『負面事物代表』，別人看到他都有種『負面心錨』…

但若能嘗試理解課堂上聊到的『適應性偏誤』，就能在專案管理工作中善用它，不再只能被動地接受壞消息的發生。

『適應性偏誤』：人總是容易低估自己對外在環境的適應性。換言之，人會低估自己對聽到壞消息的接受程度，穩定、規律地聽到壞消息，久了就不會對壞消息唯恐避之不及。

因此若能讓專案團隊、老闆去『習慣』專案總是有事情不如預期、總是有問題正在被解決，同時也把握機會透過報告或提出解決方案來爭取信任感，這樣團隊成員才比較會覺得把壞消息說出來很正常，甚至更有機會及早被協助，團隊更有機會穩定往前。

我個人相當欣賞課堂上分享的做法，透過燈號機制作為『棍棒和蘿蔔』，促進團隊及早發現問題，而且願意立即回報。

具體是將專案議題分做『綠燈、黃燈、紅燈』，鼓勵專案成員勇於提出『綠燈』等級的問題，表示成員已經做到『揭露壞消息』的責任，相關專案主管也應適度提供協助。若相關專案主管沒有進一步幫忙，放任其惡化成黃燈甚至紅燈，那最初揭露的成員可以免責。

後來我也將這個燈號制度，嘗試放入工作中，具體是分為『綠燈、黃燈、黃紅燈、紅燈』。『黃紅燈』的定位是不需等到例行週會，相關專案主管就應立刻知道這件事並投入評估解決方案。『紅燈』的話，就是要往上提報 Project Owner 或 PMO（Project Management Office）。

另外，將議題依照燈號區分，也是一種分類，可以更方便整理出議程，有效判斷現在專案的管理重心在哪，畢竟團隊的時間、專注力都有限，甚至有些人也是兼著做專案。

在每一個特定時間節點，不會是每一個議題都一樣重要，PM 要能抓大放小，引領大家在對的時間討論對的議題、做對的事，進而一起把事情做對。

小結

好的，這篇文章算是運用面試的經驗，當作輸出、凝固這堂課收穫的楔子，也算是某種程度的『白紙黑字錨定』XD

加深自己的印象，讓自己可以不只是『知道』，而是往『善用』更邁出一步。未來若有新體會、新想法，我想我會繼續寫下去！

如果你也在想如何將心理學應用在工作上，讓自己跟他人合作更順暢，甚至想要用心理學的切角，幫自己常備專案管理工作的錦囊妙計，我相信這堂課會是你要的，而且很有機會，你會得到比預期的更多＝）

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